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　　‧增加顧客滿意度

　　這些所選擇的目的必須可行，且彼此具有相容性。否則，這些目的對策略的形成，將無法提供太大的幫助。

　　目標：假如目的的用意是在提供引導和控制，那麼它們便必須依照可衡量的目標修訂。目標必須包含對「幅度」（magnitude）與「達成的目標日期」（target date of achievement）的敘述。因此，「增加市場佔有率」的目的，可以轉化為「在本年度會計年度結束之前，把市場佔有率從二○％提升至二五％」的目標。

　　經理人必須留意高階管理階層所制定的目標。舉例而言，某公司可能希望股東權益報酬率（retrun on equity）能從一○％增加至一二％；經過進一步的計算之後，此目標意謂產品的銷售量必須增加一○％，而且獲利必須至少增加六％。

策略的選擇

　　在此一階段，經理人應推敲出可達成公司目標的策略。此一策略通常可描述出六項主題：

　　‧目標市場

　　‧核心定位

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．價格定位

‧全價值主張

‧通路策略

‧傳播策略

　 　目標市場：經理人未必都能謹慎地定義目標市場，我們仍然可發現有些經理人指稱，他們的目標市場是 「所有人士」。也許可口可樂可以這麼說，但即使是可口可樂也不會把嬰兒視為它的目標市場；而且它也體認到，有些群體不論是目前或未來都不會飲用可口可樂。 再看另外一個例子，席爾思百貨以往把每個人視為目標市場，因為每個人總是偶爾會到席爾思百貨逛逛。但上班族家庭與專業人士家庭至席爾思百貨的造訪率，其間 便存有相當大的差距。

　　在標示目標市場時，經理人應在程度上區分出主要目標市場、次要目標市場、更次要目標市場的差異。真按：崑曲行銷學 主要的目標市場包含已準備妥當且有購買能力與意願的買主。廠商主要的挑戰，便在於認清並接觸主要目標市場。次要目標市場意指可能有購買能力，但尚未準備就緒，且購買意願亦不足的人士。更次要的目標市場可能是目前尚不具購買能力但逐漸準備購買的人士，因此也值得注意。

　　有時，某企業的目標市場極為明確，甚至清楚到可列出個別潛在客戶與顧客的名字。葛羅曼工程公司（Smm。neenn8）是德國一家專門生產電器用品組合機器的製造商，它列出了三十家打算與之建立長期顧客關係的公司名單

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，藉由不厭其煩地尋求合作，葛羅曼工程公司終於從中贏得許多訂單。

　 　行銷計畫中應交代目標市場的特色。以消費品來看，行銷計畫中應包含對人口統計特徵（年齡、性別、收 入、教育、地點）與相關的心理統計特徵（態度、興趣、意見）之敘述。如果再能標示出目標市場常接觸的媒體、情有獨鍾的商店，以及消費習慣，對行銷策略的擬 定將十分有幫助。最後，此份行銷計畫還應提及目標市場集中居住的地區。

　　如果公司的目標市場是企業客戶，目標市場的敘述除了應標示出行業別、企業規模、產品應用面，與該公司打算讓此產品與客戶接觸的地點，並可進一步地以企業購買動機（例如價格、品質、服務）、集中式或分散式採購，與其他特徵予以分類。

　　核心定位：企業提供的產品或服務，應以核心創見或利益為中心。富豪汽車是以安全性為產品的中心；IBM宣稱提供最好的服務：其他公司也可以最佳品質、最佳表現、最可信賴、最耐用、最安全、最迅速、最划算、最廉宜、最尊貴、最好的設計或最流行，真批：拗口！ 或使用上最簡單等做為利益的主軸。

　　雖然一般而言，品牌是以一種核心利益做為定位的基礎，仍有些品牌會宣稱其核心定位是由兩或三種利益所組成。

　　價格定位：廠商的策略中，也包含制定與其核心利益相關的價格。企業應從以下的「價格表現比」（price/performance）定位中擇一採用

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：「品質更好，價格更高」「品質更好，價格相同」「品質相同，價格更低」「品質較遜，價格大幅降低」「品質更好，價格更低」。

　 　全價值主張：行銷計畫中應陳述該企業的全價值主張。它必須對顧客「為何我應該購買貴公司的產品」的 問題，提出具說服力的回答。因此，它應敘述核心利益與所有其他的特色和利益，以及為何以此定價可提供顧客較優異的整體價值。消費者所感受到的是更高的滿意 度；企業客戶所感受到的則是更高的獲利性。

　　通路策略：此部份所描述的是該公司為了觸及目標市場所採用的通路策略。在思索未來數年的方向時，某銀行的最高執行長必須決定要持續設立分行，並增加自動提款機的數目，或是加入可藉由電話或電腦進行直接的家庭金融服務。

　 　傳播策略：經理人在此部份制定該產品的傳播策略。更明確地說，也就是應分配多少預算給廣告、促銷、 公關、銷售人員、直效行銷？以上這些工具的策略性目標分別為何？舉例而言，某個廣告活動的目的，是在於建立企業形象還是特定產品的銷售？接下來，此一廣告 活動應偏重於理性還是感性的訴求？

　　經理人應檢視行銷計畫，並確定所選擇的目標市場、核心定位、價格定位、價值主張、通路策略、傳播策略等，彼此之間必須協調一致。

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活動計畫

　 　至此，經理人必須把目標與策略，轉化為在行事曆上具體發生的行動。所有的計畫都必須回歸於工作項目 之中。也就是說，為該公司的廣告活動、促銷活動、參加商展、推出新產品的時間設定日期。它也意謂著分派工作並監督成效，以及向所有重要的成員溝通此一活動 計畫，以便他們能知曉預期的結果與時間。

控制

　 　行銷計畫必須包含檢視活動是否達成目標的機制。行銷計畫基本上包含每月或每一季的基準點，以衡量績 效的表現。當目標未達成時，經理人應採取補救措施，以對某些活動、策略、目標市場、次級目標進行改變。舉例而言，在未達到獲利目標時，經理人常常會取消最 後一季的廣告計畫。此舉可能是因為他們認定廣告無法在短期內奏效，而且此種做法也可節省費用，增加當期盈餘。當然就長期來看，此一方式可能會導致行銷力量 無法完全發揮，但這卻是業界常見的做法。

判斷行銷計畫是否穩健

　　企業如何判別某一特定的行銷計畫是否值得投入資金，或是它必須先經過修改？高階管理者必須檢視並核准許多由各部門、各事業體、各產品線、各品牌所呈遞上來的企劃案。他們如何評估這些在各領域比自己更瞭解的部屬所提交的企劃案

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？他們又是如何決定應批准哪些企劃案？

　　簡化此一工作的方式之一，便是確認所有的行銷計畫都使用相同的企畫架構，以便可進行交叉比較。企業應設計出一套全公司通用的企劃電腦軟體，固定的企劃格式，將要求經理人對行銷計畫中的各種要素進行描述。

　　除此之外，高階經理也可運用表9.4中所列出的問題。當無法回答表9.4中多個問題時，則該份行銷計畫應退回並要求修改。逐漸地，會有愈來愈多的行銷計畫可滿足需求的標準，並且也愈來愈不需要修改。

建立有效的行銷組織

　　令人難以置信的是，許多企業以前沒有行銷部門，但一定有銷售部門。它們並沒有產品經理、品牌經理、主要客戶經理、市場區隔經理、顧客服務經理，與其他見諸於現代行銷部門的各種職位。

表9.4　高階經理應該對企劃案提出哪些問題？

1.此份計畫列出一些令人振奮的新機會嗎？它同時也考慮到主要威脅嗎？

2.此份計畫清楚地定義了目標市場區隔與相對潛力嗎？真按：崑曲行銷學

3.每一目標區隔中的顧客，都視我們的產品或服務比競爭者優秀嗎？

4.各策略彼此之間具有連貫性嗎？有運用適當的工具嗎？

5.此份計畫達成設定目標的機率有多大？

6.假如我們只同意80％的經費，經理人會刪除哪些項目？

7.假如我們給予120％的經費，經理人會增加哪些項目？真按：此意甚佳，顧慮到延展性！

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　　事實上，行銷一開始時是附屬於公司的銷售部門之下。由於銷售人員需要某些正式的市場研究，因此便產生聘請市場研究人員的需求；銷售人員也需要廣告的支援，因此有設立廣告經理的必要；有些人則需要想出一些引人注目的促銷手段，因此必須設置促銷經理的職位。

　　甚至到後來，由於有太多為了單一任務所設立的職位，因此公司便將市場研究、廣告、推廣等大部份的工作，都簽約給外部的市場研究公司、廣告公司、促銷規畫公司負責執行。

行銷職能的蓬勃發展

　　很諷刺地，時至今日，在某些情況下已變成銷售部門附屬於行銷部門之下了，行銷部門為何發展地如此迅速？

　　主要是由於大企業的規模與複雜性逐漸提高。以寶鹼公司為例，隨著該公司生產愈來愈多的大眾消費品——洗髮精、牙膏、化妝品、咖啡、烘烤材料等，寶鹼公司也不能免俗地設置產品經理的職位。產品經理的職責，便在於規劃產品的發展方向。

　　香皂是寶鹼公司產品類別的一支，它所推出的第一個品牌是象牙香皂（ov）。 之後，由於寶鹼公司開始認知到推出第二個和第三個品牌的價值，因此需要由品牌經理來負責各品牌的上市與管理事宜。今日，單單是清潔劑一種產品類別，寶鹼公 司便擁有九種品牌與九位品牌經理。事實上，每位品牌經理都至少有兩位全職的助手：一位品牌副理與一位品牌助理經理。也就是說，在寶鹼公司的清潔劑事業部中

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，總計由二十七位品牌人員共同經營。

　　寶鹼公司將它的清潔劑銷售至大型的零售連鎖店。由於大型的零售連鎖店對寶鹼公司來說十分重要，因此該公司為每一家連鎖業者指派一名客戶經理，專司處理與這些連鎖業者的關係。客戶經理又需要各種不同專家的協助，例如後勤、財務，與顧客服務等，以組成完整的顧客服務團隊。

　　但這些清潔劑不只透過超級市場、大批發商、倉庫式大賣場等通路販售，它們也賣給洗衣店、醫院、餐廳。較大型的市場，證明企業確有必要設立市場區隔經理（market segment manager）。所以，假如清潔劑的市場可劃分為六大市場，寶鹼便會指派六位塊區隔經理，真按：疑有誤字 以及一些提供協助的助手。

　　當然，寶鹼公司的產品已經銷售至全世界。這使得該公司必須為每一個國家指派一名國別經理（country manager），以監督寶鹼公司所有產品在該國內的發展。但每一位國別經理都必須注意鄰國的市場現況，以做為本身企劃時的參考。在發展已上軌道的地區，例如西歐或南美洲，則必須指派一名區域經理（regional manager），以聽取國別經理的報告。

　　此外，還有一些奇特而有趣的狀況。飛柔（Pert）可說是寶鹼公司旗下最強勢的洗髮精品牌之一，有一名品牌經理專門負責此一產品；但此一產品在不同的國家卻有不同的品牌名稱：在法國，它稱為沙宣（Vidal Sassoon，譯註：在台灣，同時有飛柔與沙宣兩種品牌並存，但兩者的產品定位並不相同。根據譯者向科特勒教授詢問的結果，他表示此應為寶僑公司〔由美商寶鹼公司與台灣南僑化工共同出資成立〕的多品牌策略運用）；在日本，它稱作潤歡（Rejoy）。因此，寶鹼公司必須在法國為沙宣設立一名品牌經理，此人不只負責制定該產品的行銷計畫

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，還必須思考在廣受好評的沙宣品牌名稱下，尚可推出哪些其他產品（譯註：這也就是所謂了「品牌傘」[brand umbrella]的概念）。事實上，與其說此名品牌經理所管理的是某一種品牌的洗髮精，還不如說他管理的是沙宣的品牌資產（brand asset）。因此，他應該稱為「品牌權益經理」（brand equity manager）較為恰當。

　　在某一國家之內，特別是大國，我們可發現有許多消費者差異（consummer difference）存在。在美國，加州人可能比新英格蘭人更喜歡口味較重的咖啡與番茄湯。由於單單是加州一個地區的面積往往已經比大部份的國家還大，因此許多公司特別為加州指派一名市場地區經理（market area manager）。同時，因為非裔美籍人士、拉丁後裔或亞裔人士的口味，都與主流口味有所不同，有些公司也已指派族群經理（ethmic group manager）專司其職。

　　另外一件怪異的事是，同一產品類別中兩個以上的品牌會彼此競爭或互相爭奪顧客。指派類別經理（category manager）的目的，便在於導正產品類別的秩序。

目前行銷組織的問題

　今日的觀察家都同意，假如行銷部門不夠單純化，它必須呈現出流線型高效率的組幟形態。企業必須處理許多棘手的問題，其中包括：

　　促使行銷經理開始制定穩固的長期決策。決策行銷人員常常被批評為短視近利者。此一說法一點也不令人訝異

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， 畢竟行銷人員必須負責銷售額的預測，並且是以所達成績效論功行賞。當品牌經理面臨可能無法達成預定銷 售額時，有許多因應方式可以採用，也許他會採取就長期而言無法造成最大品牌利益的方法。在會計年度的最後一季，品牌經理可能會把廣告預算挪用至促銷活動； 因為就短期效果而言，促銷所帶來的影響力會比廣告更大。他也可以採取降價的措施，並取消部份研發與新包裝的工作。所有的這些措施，都是為了達成當期的獲利 目標。但此舉可能會造成如下的結果：該品牌會被視為是常常打折的品牌、包裝顯得過時，而且品質不如以往。

　 　幸運的是，企業可採取某些衡量標準，反制品牌經理注重短期表現的觀點。企業應採取數種績效衡量法， 而非目前的獲利表現，來判斷品牌經理的績效。品牌經理在研發、消費者研究，與競爭者研究上所花費的開支，都會被視為是衡量的標準。有些公司可能會要求品牌 經理每年製作一份新的消費者研究報告，或是每三年推出一個新的包裝設計。另外一個方式，則是減緩品牌經理接手促銷新品牌的速度。經營一個品牌只有短短兩年 的品牌經理，他的良好表現可能只是恰巧接收了前人的成果而已。假如他打算管理該品牌五年的話，應該會有不同的管理方式。

　　產品經理與市場經理的權力分配。許多公司都銷售數種不同的產品至不同的市場，因此他們同時指派產品經理（product manager）與市場經理（market manager）。舉例而言，AT&T的各個產品經理，分別負責網路、電話插撥服務、電話轉接服務、來電者顯示器等不同業務；此外，它也有分別負責一般住家、小公司、大企業、全國性客戶的市場經理。杜邦有個別專司負責尼龍、達克龍、奧龍的產品經理